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PROPIETARIO DE LA WEB: CPCC. Yónel Chocano Figueroa
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DESCARGAS
CRIANZA DE PECES EN POZAS
PRESUPUESTO:
Se tomarán un presupuesto para la crianza de 5,000 ejemplares, desde la construcción de la poza hasta la etapa que se encuentra listo para la venta.
La cual tendremos las siguientes etapas
construcción de la poza y acceso de agua
preparación de la poza para la crianza
Compra de alevinos
alimentación
manejo

CONSTRUCCIÓN DE UNA POZA
Para albergar 5,000 peces se debe construir una poza con las siguientes medidas:
Ancho 20 metros
Largo 50 metros
Altura 1.50 metros
Largo 50 metros
Total de 1,500 metros cuadrados en movimiento de terreno

Ancho
20 metros
Altura de estanque 1.50 metro

Altura de agua
1 metro
El estanque tiene una medida de 1.50 pero el agua solo se llena a la altura de 1 metro para el mejor control del estanque y prevenir accidentes y todos los bordes se hacen con caída en talud para evitar derrumbes
Excavación de poza
Tractor oruga 8 horas, s/ 280.00 x hora = 2240.00
Excavadora 4 horas, s/ 320.00 x hora = 1280.00
Alimentación de los operarios x 4 días = 40.00
Jornaleros 30 días, s/20.00 x 30 días = 600.00
Alimentación de los jornaleros x 40 días = 300.00
Movilización, comunicación, y pasajes. =100.00
Compuerta de salida de agua
Cemento 5 bolsas (salida de agua) 5 x 20.00 =100.00
Flete de las 5 bolsa puesta en posa 5 x 10.00 =50.00
Jornales 4 días, s/20.00 x 4 días = 80.00
Alimentación de los jornaleros x 4 días = 40.00
Clavos y demás cosas pequeñas =50.00
-----------------------------
Total 4880.00

Con el personal se prepara el talud, de los 4 costados, también se realiza el apisonado cosa que se realiza con mazos de madera se bota algún excedente de tierra también se acarrea hormigón de la playa para la compuerta.
La compuesta de salida de agua se tiene que hacer con cemento para evitar algún accidente y el mejor manejo y control de agua. La cual se diseña en forma de gradas hasta la parte más baja del estanque colocado los tubos de salida de agua (alimentación de hombre diario es de 10 soles incluido alimentos y pago de cocinera)

ACCESO DE AGUA

Acceso de agua de la toma la cual tiene un bajo rendimiento de agua en verano
10 tubos de 2” x 5 mt a s/ 32.00 s/ = 320.00
Jornaleros días, s/20.00 x 5 días = 100.00
Alimentación de los jornaleros x 5 días = 50.00
Codos, pegamento, gastos pequeños =100.00
----------------------
Total 575.00

PREPARACIÓN DE LA POZA PARA LA CRIANZA

La preparación de la poza consta en darle a la poza las siguientes etapas como la prueba de agua que consiste en revisar si hay jugas de agua control del llenado normal, el encalado consiste en rociar cal por toda la poza para matar todas las bacterias que haya y no afecten a los alevinos y la maceración con guano. Se esparce el guano con pasto en el piso de la poza para que crezcan las algas que come el pez, los jornales de hombres son para cargar la cal, guano de la rondana a la poza y cortado de pasto del campo y puesto en la poza.

Prueba de agua 2 jornales x 20 s/ = 40.00
Alimentación de los jornaleros x 2 días = 20.00
Encalado
25 bolsas de cal x 8 kilos c/u 10 s/ = 250.00
Fleta del cal = 50.00
Maceración de guano
Guano 10 saco de 50 kilos c/u 30 s/ = 300.00
Flete del guano = 50.00
Jornaleros 10 días, s/20.00 x 10 días = 200.00
Alimentación de los jornaleros x días = 100.00
Gastos extras (rondana pasajes de compra comunicación) = 100.00
-----------------
Total 1110.00

COMPRA DE ALEVINOS

La compra de alevinos se realiza en Aucayacu se realiza en la madruga o en la noche y se tiene que realizar en un tiempo bastante moderado para disminuir la tasa de mortalidad.

Millar 180.00 s/ c/u x 5 unid = 900.00
Flete = 150.00
Jornaleros días, s/25.00 x 2 días = 50.00
Alimentación de los jornaleros x3 días = 20.00
Pasajes, comunicación, rondana = 100.00
Y ayudante en la compra ----------------
Total 1220.00
ALIMENTACION

El porcentaje de alimento balanceado es netamente de tienda se disminuyen costos sembrando maíz, yuca, plátanos y variando en la dieta de la comida de 50. % tienda y 50% siembra.
El saco de alimento balanceado esta 130 y con un peso de 40 kilos costo por kilo S/ 3.25
El porcentaje por 5000 peces y costo de alimento es de 3.25 x kilo los dos primeros meces de ahí esta el saco a 118 y 2.95 x kilo
mes Peso del pez en gramos Cantidad de alimento x día Cant x sacos Total del costo de alimento x día Total de costo de alimento x mes
1 5 3 KL 2 s y 10 k s/ 9.75 S/ 292.50
2 50 a 100 10 KL 7 s y 20 k s/32.5 S/ 972.00
3 100 a 200 15 KL 11 s y 10 k s/ 44.2500 S/ 1327.50
4 200 a 300 20 kl 15 s s/59.00 s/ 1770.00
5 300 a 400 22.5 kl 16 s y 35 k s/ 66.375 s/1991.25
6 400 a 500 25 kl 18 s y 30 k s/ 73.75.00 s/2212.00
Total 71 s y 15 k 8565.25

Flete
71 sacos x 5 c/u = 355.00
Rondana = 35.00
Prueba de agua 10 jornales x 20 s/ = 200.00
Alimentación de los jornaleros x 2 días = 100.00
Pasajes comunicación etc. = 200.00
--------------------
Total 890.00

MANEJO

El manejo de 5000 peces se puede encargar el responsable de la administración de campo pero cuando aumenta la cantidad de producción se tiene que contratar un personal con un sueldo mensual para que se dedique netamente a la crianza de peces
Para la venta ya se requiere contratar personal para sacar el pez y cargar hasta la rondana


15 jornales x 20 s/ = 300.00
Alimentación de los jornaleros x 15 días = 150.00
---------------------
Total 450.00


Flete de venta por campaña aprox ---------------------
2 000.00

RESUMEN
Construcción de la poza s/ 4880.00

Acceso de agua s/ 575.00

Preparación de la poza para la crianza s/ 1110.00

compra de alevinos s/ 1220.00

Alimentación s/ 8565.00

fletes s/890.00

manejo de personal para la venta s/ 450.00

flete de venta s/ 2000.00

TOTAL EN GENERAL S/ 19 690.00

NOTA:

_ Construcción de la poza s/ 4880.00
_ Acceso de agua s/ 575.00
-------------------
S/ 5 455.00
El costo de la construcción de la poza y acceso de agua solo es en la primera campaña de ahí pasa a ser un activo fijo (inmovilizado).

Por campaña
_ Preparación de la poza para la crianza s/ 1110.00
_ compra de alevinos s/ 1220.00
_ Alimentación s/ 8565.00
_ fletes s/ 890.00
_ manejo de personal para la venta s/ 450.00
_ flete de venta s/ 2000.00
----------------------
Total s/ 14 235.00

_ Este es un costo aproximado por campaña teniendo en cuenta la crianza de 5000 ejemplares de alevinos con una producción de 2500 kilos de pescado.
_ el costo de jornales y alimentación disminuyen cuando la vía de acceso llegue hasta la misma poza. O con la compra de una moto carguera que realizaría el trabajo del personal evitando la mayor parte de jornales
_ realizando un sembrío disminuyen los costos de alimentación hasta un 30% así teniendo una dieta balanceada para los peces.
_ Mas cantidades de pozas disminuyen los costos de las diferentes partidas transporte, personal y más rentabilidad
_ teniendo propio transporte disminuyen gasto de flete grandemente

La venta del pescado en la selva (en la misma localidad) se valoriza a 10.00 nuevos soles así que si vendemos 2500 kilos de pescado tendremos una venta bruta de 25000.00 soles por campaña.

INFORME DE LA PRIMERA CAMPAÑA EN UN PLAZO DE 7 MESES APROXIMADAMENTE

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas bruta 25 000.00
Gastos de fabricación de pozas 5 455.00
Gastos de producción 14 235.00
---------------------
Utilidad antes de impuestos 5310.00

INFORME DE LA SEGUNDA CAMPAÑA PARA ADELANTE

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas bruta 25 000.00
Gastos de producción 14 235.00
---------------------
Utilidad antes de impuestos 10 765.00

Cuadro de nombres, edad y peso del pez

Los peces son pacos y gamitanas

Nombre Edad peso
Alevinos 0 días 2 semanas 20 gramos
Juveniles 2 semanas a 2 meces 200 gramos
Jóvenes 2 meses a 1 año 1 kilogramo
Adultos 1 año a 5 años a mas 10 kilos a mas


FORO NACIONAL PROBLEMÁTICA EN LA FORMACIÓN DEL CONTADOR PÚBLICO
ÁREAS TEMÁTICAS:
- CURRÍCULO
- METODOLOGÍAS DE ENSEÑANZA
- INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA EN LAS FACULTADES DE CONTABILIDAD
- FORMACIÓN HUMANÍSTICA DEL CONTADOR
Plan Contable General Empresarial
Nuevo Plan Contable General Empresarial, publicado el 12 de mayo del 2010, vigente desde el año 2011
Luca Pacioli
Fray Luca Bartolomeo de Pacioli, considerado el padre de la Contabilidad
Video de Luca Pacioli
Es un Video de YOU TUBE
Repartición de Gastos Generales del AGRO
Muestra gráficamente las bases del análisis científico de costos
Elaboración del Análisis Científico de Costos
Costos Aplicados I Preparación del ACC en la CONTABILIDAD AGRÍCOLA
Procesos de Auditoría
Importancia de los PROCESOS DE AUDITORÍA, ingresa al Vídeo.
Ley de Recursos Hídricos
Importante Ley del Perú que regula el uso del Agua
LOCALIZACION, REPARTO E IMPUTACION DE LOS GASTOS GENERALES

Por su propia definición, los gastos generales no pueden cargarse directamente a las unidades de coste, sino que deben repartirse equitativamente entre las mismas.

Para fines de exposición sólo se demostrará el procedimiento seguido con los gastos generales de producción.

He aquí las ideas al respecto:

• La ventilación.- Consiste en cargar los costos a las unidades de costo o a los centros de costos.
• Procedimiento de la adjudicación de gastos generales.- El procedimiento global de adjudicación de gastos generales comprende los pasos siguientes:

Recopilación de los gastos generales, desde la subcuenta 612 hasta la subcuenta 686, del Plan Contable General para Empresas -PCGE- (Peruano).

Distribución de los gastos generales por centros de costos, en función a la literatura de la contabilidad agrícola, que a su vez abarca:

Localización de gastos generales por centros de costos.
Reparto de los gastos generales entre los centros de costos.
Localización y reparto de los costos de los centros de costos de servicio a los centros de costos de producción (subreparto).

Imputación de los gastos generales a las unidades de costo:

Cálculo de las tasas de imputación de los gastos generales.
Aplicación de las tasas de imputación de los gastos generales a las unidades de costos.

DISTRIBUCIÓN DE LOS GASTOS GENERALES

Es la que carga los gastos generales a los centros de costos, que son expresados en el ACC (Análisis Científico de Costos), se trata fundamentalmente de una hoja de analítica en la que se reseñan los gastos generales verticalmente (desde la sub cuenta 612 hasta la sub cuenta 686 del PCGE- Peruano) y los centros de costos horizontalmente, de acuerdo a los conocimientos de la Contabilidad Agrícola, en este caso.

En los ejemplos plenamente elaborados de distribución de los gastos generales, en dicha HOJA se ve cómo los gastos generales se reseñan a la izquierda junto con las cantidades totales, lógicamente dichos importes se extraen del LIBRO DIARIO, y en la derecha, se tienen los importes de cada uno de los centros de costos que se han obtenido en función a la ETAPA de la actividad agrícola.

Cuando se lleva a cabo una distribución de los gastos generales hay dos formas de cargarlos a los centros de costos: la localización y el reparto.


1. La localización o identificación. Consiste en cargar a un centro de costos los gastos generales derivados única y exclusivamente de la existencia de dicho centro de costos, esto es, si el gasto general constituye un costo directo para el centro de costos en que se localiza.
Siempre que sea posible deben localizarse los gastos generales. No obstante, sólo se podrá efectuar esta localización si se conoce con exactitud la cantidad concreta en la que se ha incurrido. Esto es algo que debe comprenderse claramente. No puede localizarse un gasto general a menos que cumpla las dos condiciones siguientes:

El centro de costos debe haber provocado que se incurra en el gasto general. Si se ha incurrido en el gasto general por alguna otra razón no podrá localizársele.
Debe conocerse la cantidad exacta. Cuando sepamos que un centro de costos provoca parte del gasto general total, no podremos localizarlo a menos que conozcamos con exactitud en qué gasto incurrió el centro de costo individual.

2. El reparto o prorrateo o DISTRIBUCIÓN. Consiste en cargar a un centro de costos una parte justa de un gasto general.

Si no se puede localizar un gasto general a Centros de Costos, deberá repartirse. Esto representa la necesidad de encontrar alguna base, denominada base de distribución o asignación, que permita repartir equitativamente el gasto general entre los Centros de Costos. La elección de la base adecuada constituye verdaderamente un tema al criterio del Contador de Costos de la empresa, por tanto se deja a juicio del individuo; sólo teniendo como limitación el Principio de Contabilidad denominado: CONSISTENCIA.


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DOCENTE EN LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS - UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN
 
Para los profesionales de la Contabilidad
Autor: CPCC. Yónel Chocano Figueroa. DOCENTE EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL "HERMILIO VALDIZÁN" - HUÁNUCO PERÚ
 
MODELO DE CONTABILIDAD ANALÍTICA DE GESTIÓN FRANCÉS


Citado en el libro “Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión”, Editorial Prentice Hall, Madrid, 2000.
Carlos Mallo – Robert S. Kaplan
Sylvia Meljem – Carlos Giménez


Refiriéndose al Plan Contable Francés Revisado (PCFR), manifiesta:

(Página 555)

“... la contabilidad analítica no es obligatoria ni está por la ley; la forma de que cada empresa acceda a una información capaz de convertirse en acción y ser pertinente para la toma de decisiones no se puede normativizar exhaustivamente”.

Con relación al Apartado A-1 del PCFR, señala:

(Página 556)

“La contabilidad analítica es una forma de procesamiento de los datos cuyos objetivos principales son los siguientes:

Por una parte:

- Conocer los costos de las diferentes funciones asumidas por la empresa.
- Determinar las bases de evaluación de ciertos elementos del balance de la empresa.
- Explicar los resultados, calculando los costos de los productos (bienes y servicios) para compararlos con el precio de venta correspondiente.

Por otra parte:

- Establecer las previsiones de cargas y productos corrientes (costos estándar y presupuestos de explotación, por ejemplo).
- Comprobar la realización y explicar las desviaciones que se produzcan (control de costo y de presupuestos, por ejemplo).


De manera general, la contabilidad analítica debe proporcionar todo tipo de elementos para facilitar la toma de decisiones. Aporta su ayuda en la aplicación de métodos matemáticos como la investigación operacional.

Para atender a estos objetivos, el sistema de contabilidad analítica de una empresa debe adaptarse exactamente a su estructura orgánica y a las actividades de explotación particulares que la empresa realice”.
CULTURA DE LA CALIDAD

BREVE HISTORIA DE LA CALIDAD.- En los años recientes es cuando hemos oído hablar de la calidad con mayor frecuencia. En los anuncios de los periódicos, en la televisión y en la radio se promueven los productos usando la calidad como gancho para atraer a los clientes, de hecho, por donde se fije la vista o ponga atención estaremos en contacto con esta palabra: ¡calidad!, ¡calidad!, ¡calidad!

¿Acaso la calidad se inventó recientemente?, la respuesta es un NO rotundo. La calidad existe desde que los seres humanos existen en la Tierra. En el tiempo de las cavernas nuestros antecesores aplicaban la calidad para seleccionar sus alimentos, su abrigo, sus armas, sus cuevas y prácticamente todo lo que empleaban para sobrevivir. Entonces la calidad se usaba como una forma de sobrevivencia y casi por instinto.

A lo largo de la historia la calidad siempre ha estado presente y ha sido muy importante en el desarrollo de la humanidad; en alguna ocasión la calidad ha sido sancionada drásticamente, como sucedió en el año 1690 a. C., cuando la calidad fue aplicada en el proceso de construcción de viviendas mediante el Código Hammurabi, en el cual la regla núm. 229 establecía: …si un constructor edifica una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a sus ocupantes, el constructor debe ser ejecutado.

En la actualidad no quisiéramos ser tan drásticos en castigar la mala calidad, pero debemos hacer algo para evitarla.

La importancia que se ha concedido a la calidad por parte de los líderes de las naciones a través de la historia dio como resultado el posicionamiento de las mismas. La mejor calidad de las armas, del entrenamiento y de la sociedad fueron los elementos que les dieron valiosas victorias en las guerras, conquistaron grandes extensiones y se convirtieron en grandes imperios que dominaron al mundo. Todo ello, gracias a la calidad.

El despegue de la calidad, desde una visión científica, fue posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón tuvo que suplir su falta de recursos por el comercio. En un principio lanzó al mercado productos muy económicos con la intención de ganar mercados con base en los precios, sin embargo, la mala calidad terminó por alejar a los clientes.

Fue entonces que con la ayuda del estadounidense W. Edwards Deming se llegó a la conclusión de que “el consumidor es la parte más importante de la línea productiva”. Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeñó una función crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en el logro de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

El entusiasmo creado en torno a la idea de un Sistema de Calidad Total (SCT) durante la década de 1980 ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el control de calidad, en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo en calidad de las empresas japonesas.
En efecto, un reciente estudio realizado por las universidades de Boston, en Estados Unidos, y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administración de Empresas, demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en calidad a empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costos.

- DEFINICION DE CALIDAD.- Hay muchas definiciones de calidad. Todas tienen su propio fundamento y para sus creadores son las únicas que valen.
- VENTAJAS DE LA CALIDAD
- OBSTACULOS DE LA CALIDAD

FILOSOFIAS DE CALIDAD

- EDWARD DEMING
- PHILIP CROSBY
- JOSEPH JURAN
- DR. ARMAND V. FEIGENBAUM
- KAORU ISHIKAWA
- H. JAMES HARRINGTON
- JAN CARLZON
- SHINGEO SHINGO
- GENICHI TAGUCHI
- WILLIAM E. CONWAY
- RICHARD J. SCHONBERGER

CONCEPTO DE CALIDAD

Calidad es adecuación al uso. Joseph M. Juran

Calidad es conformidad con los requerimientos. Phillip Crosby

El control de calidad no implica lograr la perfección, implica
la producción eficiente de la calidad que el mercado demanda.
W. Edwards Deming

Calidad es satisfacer las necesidades de los clientes,
tanto internos como externos. David Griffits

Totalidad de partes y características de un producto o servicio que incluyen en su habilidad de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas.

En varias de ellas vemos la relevancia que tiene el cliente, quien en última instancia da vigencia al término de calidad puesto que es quien la califica al recibir nuestros productos y servicios. También tenemos que valorar la importancia de los clientes, porque sin clientes no hay negocio.

ALGUNAS OTRAS DEFINICIONES DE CALIDAD SON:

Hacer las cosas bien y satisfagan las necesidades de las personas.
Es dar lo que se quiere en el momento que se desea.
Precisión + oportunidad.
Cero defectos.
Reducir al mínimo la variabilidad.
Adecuación al uso.
Hacer las cosas bien desde la primera vez.

* Calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente en servicio.

¿Quiénes son nuestros clientes?

Generalmente hemos vivido en el error de pensar que los clientes son quienes adquieren, mediante un pago económico, algún producto o servicio de alguna organización o de un particular. Tal vez por ello no hemos crecido en calidad.

Los están en alguno de los siguientes cuatro grupos:

1. Clientes externos.- Son las organizaciones o personas que adquieren nuestros productos y servicios y que establecen sus necesidades y requerimientos por medio de un contrato (pedido), nuestros clientes externos son la razón de ser de nuestra empresa, ya que sin ellos, cerraríamos nuestras puertas y todos perderíamos nuestro trabajo. La única forma de ganar su preferencia es mediante su plena satisfacción.
La empresa donde prestamos nuestros servicios es nuestro cliente externo, porque cuando ingresamos firmamos un contrato que establece nuestro compromiso y las responsabilidades básicas que asumimos, lo que se traduce en requisitos. Debemos revisar esos requisitos y hacer una autoevaluación para determinar cómo los estamos cumpliendo.
2. Clientes internos.- Son las personas que colaboran con nosotros en las actividades orientadas a conseguir los objetivos particulares o comunes que perseguimos. Son nuestros compañeros y supervisores en el trabajo; en nuestro hogar son nuestros familiares.
Tal vez nunca habíamos pensado en la función que desempeñan todas las personas en nuestro entorno diario: en la empresa nuestros supervisores y compañeros y en nuestro hogar nuestra pareja, hijos y demás parientes. Siempre ha sido muy fácil ignorar sus requisitos y expectativas porque nos unen a ellos lazos familiares y de amistad, por ello fallamos frecuentemente insatisfacerlos y, en ocasiones, ¡los podemos perder!
3. Accionistas.- Son las personas que exponen su patrimonio para crear las organizaciones donde trabajamos. Es obvio que tienen exigencias y expectativas acerca de sus inversiones y debemos realizar un esfuerzo decidido para satisfacerlos. Igual que con los clientes, si los perdemos ¡todos quedamos sin empleo!
4. La sociedad.- Está integrada por las autoridades, nuestros vecinos, nuestras amistades y todas aquellas personas físicas o morales que forman nuestro entorno social. Existen muchas exigencias y expectativas que debemos cumplir: los impuestos, la participación ciudadana, las reglas de urbanidad, etc., todas ellas muy importantes y que, en honor a la verdad, violentamos frecuentemente.
Si fallamos, quizá no perdamos del todo a este cliente, aunque sí a nuestras amistades, pero nos perderemos a nosotros mismos ya que en la medida que acumulamos defectos, iremos cayendo en el aprecio de los demás o podríamos perder, inclusive, nuestra libertad.

De hecho, todas las personas que nos rodean o con las que tratamos son nuestros clientes, lo que nos exige una actitud permanentemente positiva y de servicio para que, a través de proporcionarles satisfacción, encontremos nuestra propia satisfacción y realización.

¿Cómo aprender la calidad?

podemos recorrer muchas librerías y hallar decenas de libros que nos hablan de calidad; podemos consultar a muchos expertos que pueden disertar por horas acerca del tema de la calidad; podemos concurrir a muchas conferencias o comprar películas, que las hay muy buenas acerca del tema. Todo eso lo podemos hacer, pero no por ello habremos asegurado que, lo que hagamos, verdaderamente satisfaga a nuestros clientes y cumpla sus expectativas y requisitos.

La verdadera calidad está en nuestra mente,… nace como un manantial desde lo más profundo de nuestro espíritu y solamente nuestra voluntad puede producirla.

Lo que necesitamos para generar la calidad es reforzar nuestra formación espiritual con los valores universales. Entre ellos debemos tener presente las siguientes 13 virtudes, de Benjamín Franklin:
1. Frugalidad. Sé moderado en todos sus actos, no despilfarres, pero haz el bien a otros y a ti mismo.
2. Humildad. Significa que debemos reconocer nuestra pequeñez ante la grandeza del universo, de otras cosas y personas y que debemos actuar conforme a ella.
3. Industriosidad. No desperdicies tu tiempo, ocúpate siempre en algo útil, elimina todas las acciones innecesarias.
4. Justicia. Virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece, en condición al derecho, razón y equidad.
5. Limpieza. Implica la calidad de pureza que establecemos a las cosas y a nosotros mismos. Tiene que ver con la integridad y el desinterés en los negocios.
6. Moderación. Cordura y templanza en las palabras y acciones.
7. Orden. Elige un lugar para cada cosa y coloca cada cosa en su lugar.
8. Resolución. Implica ánimo, atrevimiento y valor para resolver los problemas que se nos presenten.
9. Silencio. Es el arte de saber callar para poder escuchar, con atención, las necesidades y opiniones de los demás, de lo que depende nuestra utilidad.
10. Sinceridad. Significa una conducta y exenta de hipocresía y simulación.
11. Temperamento. Es el carácter que debe tener toda persona para resolver, con serenidad, las dificultades que se originen.
12. Tranquilidad. Significa la paz y armonía con que debe vivir todo individuo, donde no tienen cabida los sobresaltos e inquietudes.
13. Veneración. Significa el respeto, que en sumo grado, le debemos a una persona por sus méritos y virtudes o a una cosa por lo que representa.

De las virtudes anteriores se desprenden las prioridades que debemos atender para mejorar nuestra calidad espiritual y traducirla en acciones que nos ganen el respeto y aprecio entre todos nuestros clientes internos y externos:

1. Ser humildes para aceptar que es más lo que ignoramos que lo que sabemos y que necesitamos aprender, todos los días, algo, por pequeño que sea.
2. Reconocer nuestros defectos y corregirlos. No buscar pretextos para disculparlos.
3. Fijar nuestra visión en alguien a quien admiremos, compararnos con esta imagen y trabajar incansablemente para igualarlo y después superarlo.
4. Fijarnos metas muy altas e ir tras de ellas, una por una, sin claudicar hasta alcanzarlas. Debemos recordar que “la realización de grandes cosas consiste en hacer bien pocas cosas. Sabe que los grandes efectos son producidos por causas pequeñas”.

Aprender cómo hacer la calidad es cuestión de hábitos, todos tenemos buenos y malos hábitos, para aprender y aplicar la calidad solamente tenemos que aplicar los buenos hábitos y desterrar para siempre los malos. Así de simple se aprende la calidad.

Por otra parte, la calidad nos impulsará a querer ser siempre los mejores, y nos estaremos comparando con las personas que nos rodean hasta asegurarnos que las estamos superando. No debemos confundir la ambición con la humildad. La ambición debe empujarnos a una superación constante y sin medida; la humildad debe prepararnos para reconocer nuestro verdadero tamaño y aceptar, siempre, que debemos seguir aprendiendo para alcanzar las metas que nuestra aspiración ha determinado y ser triunfadores, donde ganar no sea algo casual. El ganar debe ser un hábito. Desafortunadamente, también el perder es un hábito. No hay segundo lugar.

VENTAJAS DE LA CALIDAD

- Incrementan las ventas.
- Competitividad.
- Innovación.
- Nueva tecnología de punta.
- Reconocimiento de la empresa.
- Reducción de desperdicios.
- Menos reprocesos o retrabajo.
- Reducen los costos de producción producto.
- Ofrecer un precio mas bajo del producto o servicio.
- Mayores utilidades.
- Reconocimiento del empleado.
- La empresa cuenta con personal de calidad.
- Trabajo en equipo.
- Mejora la comunicación entre empleados y jefes.
- Mayor capacitación de personal.

OBSTACULOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA CALIDAD.

- Falta de apoyo de la gerencia en la implementación de la calidad.
- Falta de apoyo por parte de los trabajadores para realizar el proceso.
- Mala dirección en los líderes.
- Falta de compromiso con la calidad.
- Falta de un programa de educación continua.
- Rechazo al cambio.


FILOSOFIAS DE CALIDAD

EDWARD DEMING.

Busca la reducción planeada de la variación.

14 PUNTOS DE DEMING:

Marca la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y busca erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para que los administradores suman su responsabilidad respecto a la calidad.

- Crear constancia en los propósitos
• Innovación: desarrollar nuevos productos, técnicas y procesos.
• Investigación y educación.
• Mejora continua.
• Mantenimiento de instalaciones y equipos.
- Adoptar la nueva filosofía.
- Terminar con la dependencia de la inspección.
- Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
- Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente.
- Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
- Adoptar e instituir el liderazgo.
- Expulsar el miedo.
- Romper las barreras entre los departamentos.
- Eliminar los eslogans, exhortaciones y las metas numéricas.
- Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas.
- Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador.
- Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para los empleados.
- Implicar a todo el personal en la transformación.

CIRCULO DEMING

P = Planear objetivo de la mejora
Diagnostico del problema
Definición de solución
Plan de trabajo

H = Hacer Aplicar las acciones del plan


V = Verificar medir los resultados

A = Actuar sistematizar cambios
Replantear la solución

PHILIP CROSBY.

Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos.


La calidad empieza en la gente no en las cosas.


LOS CUATRO ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

. La definición
. Sistema
. Estándar de desempeño
. La medición


CATORCE PASOS EN LA ADMINISTRACION POR CALIDAD

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

LAS SEIS C DE CROSBY

- Comprensión
- Compromiso
- Competencia
- Comunicación
- Corrección
- Continuidad

LAS TRES T DE CROSBY

- Tiempo
- Talento
- Tesoro

JOSEPH JURAN

APORTACIONES DE JURAN

Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran, algunos de los principales son su definición de calidad de un producto como:
- Adecuación al uso
- Trilogía de la calidad
- Concepto de autocontrol
- Secuencia universal de mejoría

ADECUACION AL USO

Implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto.

PARAMETROS QUE DETERMINAN LA ADECUACION AL USO

Calidad de diseño: Es la parte de la calidad que asegura que el producto diseñado satisfaga las necesidades del usuario, y su diseño le contemple el uso que se le va a dar. Para esto debe de haber una investigación del mercado, un concepto de la calidad y calidad de especificación.

Calidad de conformancia: Se define como el proceso de elaboración de un producto o servicio que tiene que ver con el grado de que el producto o servicio se apega a las características diseñadas y cumpla con las especificaciones de proceso y diseño para ello debe contarse con tecnología, mano de obra y una buena administración.

Disponibilidad: Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su desempeño y vida útil. Si falla una semana después de su compra se dice que no tiene buena disponibilidad aunque haya sido la mejor opción de compra, debe asegurarse de que el producto una vez recibido por el usuario proporcione bien el servicio en forma continua y confiable en caso de mantenimiento este debe ser sencillo de realizarse con instrucciones fáciles y amigables.

Servicio técnico: Tiene que ver con el factor humano, debe tener una velocidad de respuesta optima, competencia y ser integro y competente, que los empleados estén bien capacitados y den confianza al cliente.

TRILOGIA DE LA CALIDAD

- Planeación de la calidad.
- Identificación de los clientes
- Determinación de las necesidades de los clientes
- Desarrollo de las características del producto
- Establecimiento de las metas de calidad
- Desarrollo de un proceso
- Comprobación de las virtudes del proceso
- Control de calidad
- Selección de los objetos de control
- Selección de las unidades de medición
- Fijación de las mediciones
- Establecimiento de los estándares de desempeño
- Medición del desempeño real
- Interpretación de las diferencias
- Corrección de las diferencias
- Mejoras de la calidad
- Demostración de la necesidad de la mejora
- Identificación de los proyectos específicos para las mejoras
- Organización para dirigir los proyectos
- Organización para el diagnostico - descubrimiento de las causas
- Diagnostico para determinar las causas
- Definición de las correcciones
- Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación
- Implantación de los controles para conservar lo ganado

Se establece que durante siglos las empresas que han usado el enfoque financiero han mejorado mas resultados que los que no la hicieron.

Un proceso ya existente empieza con:

1.- Acciones de control:

Un proceso no se puede mejorar si antes no está bajo control, que tenga un comportamiento normal. Los procesos que no están bajo control presentan causas especiales que son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar, trabajar en acciones de control implica eliminar esas causas.

2.- Acciones de mejora de nivel:

Realizar cambios en el proceso que nos permitan alcanzar mejores niveles promedios de calidad. Para lo cual hay que atacar las causas comunes mas importantes.

3.- Acciones de planeación de calidad:

En ellas trabajamos para integrar los cambios y nuevos diseños en forma permanente a la operación normal del proceso buscando asegurar no perder lo ganado.

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO

Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente:

- Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio.
- Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora.
- Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos
- Diagnostico o análisis del comportamiento actual

AUTOCONTROL

LA ESPIRAL DE CALIDAD

Para Juran toda la compañía tiene una responsabilidad especial en la mejora de la calidad. Todos los departamentos forman parte de una cadena interna de servicios que se deben apoyar para un mismo fin.

LOS DIEZ PASOS PARA LA MEJORIA DE LA CALIDAD

1. Crear conciencia de las necesidades y oportunidad para la mejoría
2. Establecer metas para la mejoría
3. Organizar para lograr las metas
4. Proporcionar entrenamiento
5. Realizar proyectos para solucionar problemas
6. Informar sobre el progreso
7. Otorgar reconocimiento
8. Comunicar los resultados
9. Mantener registros de resultados
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.

MAPA DE LA PLANEACION DE LA CALIDAD DE JURAN

• Identificar al cliente
• Determinar las necesidades de los clientes
• Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía
• Desarrollar un producto que pueda desarrollar esas necesidades
• Optimizar las características del producto
• Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
• Optimizar el proceso
• Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación
• Transferir el proceso a operación

Otros de los elementos claves en la implantación de la estrategia de planeación de calidad en toda la compañía son:

- Establecer metas de calidad
- Elaborar herramientas para la medición de calidad
- Planear procesos capaces de alcanzar las metas
- Mejoras continuas en los resultados

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

o Probar que el cambio significativo es necesario
o Identificar los proyectos vitales
o Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos
o Diagnostico o análisis del comportamiento actual


DR. ARMAND FEIGENBAUM

La calidad se construye desde el inicio del diseño del producto.

NUEVE EMES DE FEIGENBAUM.

1. Markets.
2. Money
3. Management.
4. Men.
5. Motivation.
6. Materials.
7. Maquinas y mecanizacion.
8. Modern Information Methods (Métodos modernos de información.)
9. Mounting Product Requeriments (Crecientes requisitos de los productos.)

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Feigenbaum sostiene que los métodos individuales, tales como la estadística, son segmentos de un programa de Control de Calidad, definido de la siguiente manera:

"Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes".

La calidad no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y precio.

Control representa una herramienta de la administración consistente en 4 pasos:

1. Definir las características de la calidad.
2. Establecer estándares para esas características.
3. Actuar cuando se exceden los estándares.
4. Planear mejoras en los estándares.

KAORU ISHIKAWA

Fue antiguo presidente del Musashi Institute of Technology, es el mejor conocido de los japoneses que han contribuido a la teoría de la administración de la calidad. En occidente es mejor conocido como el creador del diagrama de causa y efecto denominado en ocasiones diagrama de espinas de pescado.

APORTACION DE ISHIKAWA.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de mas bajo rango, mas que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas" de la administración de la calidad.

7 HERRAMIENTAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD.

1. Elaboración de graficas del flujo del proceso (lo que se hace).
2. Graficas (con que frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión grafica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Graficas de control (medición y control de la variación).

El doctor Ishikawa expone que el movimiento de control de calidad en toda empresa no se dirige solo a la calidad del producto, sino también a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la administración, de la compañía, del ser humano, etc. Los efectos que se logran son:

- La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser una mas uniforme; se reducen los defectos.
- Mejora la confiabilidad de los productos.
- Bajan los costos.
- Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas más racionales.
- Se reducen los desperdicios y reprocesos.
- Se establece y mejora la técnica.
- Se reducen los gastos por inspección y pruebas.
- Se racionalizan más los contratos entre vendedor y comprador.
- Crece el mercado para las ventas.
- Mejora la relación entre los departamentos.
- Disminuyen los datos y reportes falsos.
- Se discute con más libertad y democracia.
- Las juntas se realizan más tranquilamente.
- Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen más racionalmente.
- Mejoran las relaciones humanas.

H. JAMES HARRINGTON

Es un ejecutivo de calidad de IBM.

Elaboró documentos describiendo el progreso de la revolución de la calidad de IBM.

En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones.

Dice que el único enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la empresa.

La calidad no es solo un estilo de administración sino también una serie de técnicas o motivación hacia el trabajador.

Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras departamentales.

Resalta el papel de la alta dirección.

Desarrollo un nuevo papel para el supervisor de primera línea, lo considera como la propuesta en la practica exitosa del proceso de mejoría.

JAN CARLZON

Reconocido como uno de los especialistas en calidad mas importante en el área de los servicios.

APORTACION DE CARLZON

MOMENTO DE LA VERDAD.

A partir de este concepto desarrolló un programa de administración de calidad para empresas de servicios.

Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15 segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio.

SHINGEO SHINGO

Es uno de los ejecutores de la calidad que más impacto ha tenido. Nació en Japón en 1909, se graduó de Ingeniero Mecánico en 1930. En 1945 llegó a ser un profesional de la consultoría administrativa, con la asociación de administración de Japón; en 1951 conoció y aplicó por primera vez el control de calidad estadístico, en 1955 tomó a cargo las áreas de capacitación e Ingeniería Industrial. En 1968 creó el sistema preautomatizado, en 1970 elaboró el sistema "SMED" (cambio rápido de datos en un minuto) que forma parte del sistema justo a tiempo.

Sus contribuciones se caracterizan por: el gran cambio en la dirección de los métodos de producción, ya que sus técnicas van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto "Jalar vs. Empujar", "cero control de calidad".

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Es cuando se desea tener "cero inventarios" en proceso, las ventajas de este sistema además del ahorro financiero son:

Los defectos en producción se reducen.
Los desperdicios se reducen al mínimo.
Las fábricas ocupan menos espacio.
Es confiable en cuanto a la entrega a tiempo.

Técnica Japonesa de las 5 "eses".

1. Seri (Selección): distinguir lo necesario de lo que no es.
2. Seiton (Orden): un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. Seiso (Limpieza): métodos para mantener limpio las áreas de trabajo.
4. Seikutsu (Estandarización): métodos que sean fáciles de seguir.
5. Shitsuke (Mantenimiento): establecer mecanismos para hacerlo un hábito.

Poka-Yoke.

La idea básica de detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y prevenir aquellas que sean recurrentes.

También utiliza un sistema de control visual: aparatos de control, tableros iluminados.

Niveles de prevención.

N0. Información mínima a los trabajadores sobre las operaciones estándar.
N1. Información de resultados de actividades de control.
N2. Información de estándares.
N3. Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo.
N4. Alarmas.
N5. Prevención.
N6. A prueba de errores.

Sistema Jalar vs. Empujar.

Se refiere que uno no debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta no lo necesita.

GENICHI TAGUCHI

El control de calidad desde la etapa de diseño del producto.

Es el creador del "diseño robusto", el cual basa su estrategia para lograr la satisfacción del cliente, en exceder sus expectativas de calidad y de la función de pérdida.

Diseño Robusto.

Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características mas importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todos sus rangos de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Tagucji establece que es mas barato trabajar en el rediseño de los productos y sus procesos de fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son mas económicas, en cuanto más cercanas estén a la etapa de diseño.

Es más económico un diseño robusto del producto en las características importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.

En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.

Para Taguchi la calidad significa: "La mínima pérdida ocasionada a la sociedad, desde el envió del producto al cliente hasta su uso total".

Estas pérdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.

Función de Pérdida de Taguchi

Para evaluar la pérdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con los datos de la historia de costos y desempeño del producto. No toma en cuenta los limites de especificación, ya que la función de pérdida de calidad solo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.

Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo –aún hallándose en los límites de especificación-, la ecuación aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

WILLIAM E. CONWAY

El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración" en lugar de la mejoría de la calidad. Su experiencia y su perspectiva más amplia desde el punto de vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Está de acuerdo con los gurus en que el problema mayor es que la alta dirección no esta convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, también reconoce que la "administración quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva".

Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una mejora continua, mas bien que sobre funciones especificas o problemas de calidad.

Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la calidad en un sentido general. El dice: "el uso de la estadística es una forma con sentido común de llegar a cosas especificas", después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas". El contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas. Las herramientas básicas para la mejoría de la calidad son:

• Habilidades de relaciones humanas.
• Encuestas estadísticas.
• Técnicas estadísticas sencillas.
• Control estadístico del proceso.
• Utilización de la imaginación.
• Ingeniería Industrial.

RICHARD J. SCHONBERGER

La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos.

Proporciona lo que el denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas (*):

1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producción en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de números de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsqueda.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas.
12. Asegúrese de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, máquinas, celdas y líneas múltiples en lugar de únicas, para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso.


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(*) SOLO REFIERE 16.

POLÍTICA DE CALIDAD

Mejorar todos los días, hasta convertirme en una persona que actúa pensando en hacer todas las cosas con calidad y en la mejor forma de complacer a todos mis clientes, tanto internos como externos.

OBJETIVOS DE CALIDAD

1. Identificar a mis clientes internos y externos para conocer sus necesidades y expectativas de tal forma que mis esfuerzos sean dirigidos a satisfacerlas plenamente.
2. Concentrarme en mis tareas para hacer las cosas bien a la primera vez y con esta actitud obtener el reconocimiento y confianza de mis clientes internos y externos. Mi meta será siempre cero deficiencias.
3. Fortalecer constantemente mi apetito de saber para capacitarme constantemente y, de esta manera, crear una base sólida desde donde pueda crecer como persona y ayudar a crecer a quienes me rodean.
4. Adoptar una férrea disciplina para alcanzar el desarrollo pleno de mis potencialidades físicas e intelectuales de tal forma que mi capacidad de poder consiga siempre el éxito en todos los retos que enfrente.
5. Crear, siempre, todas las cosas que me conduzcan a la excelencia, esforzándome en mejorar lo que hice ayer y buscar la forma de mejorar mañana lo que hago hoy.

La política y los objetivos de calidad descritos pueden ser universales, ya que en ellos se destaca la filosofía más elemental de la calidad. Todos podemos aplicarlos a nuestro sistema de vida, dentro y fuera del trabajo, los resultados serán gratificantes e imperecederos.
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La Contabilidad Gerencial y la Organización de los Negocios

Cambios en los procesos de negocios

La contabilidad gerencial existe para dar apoyo a las decisiones de negocios. Cuando los negocios cambian su forma de operar sus necesidades de información también cambian y, por tanto, debe considerarse la modificación de sus sistemas de contabilidad. En años recientes, los avances en la tecnología han sido un impulso primordial en los cambios de las prácticas de negocios.

Algunas compañías implementan cambios profundos en las operaciones por medio del proceso de reingeniería de negocios, que es un replanteamiento fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocios a fin de mejorar su rendimiento en áreas como costo, calidad, servicio y rapidez. Esta técnica ha sido popular especialmente en los EEUU, y la han aplicado tanto el gobierno como las organizaciones privadas. Algunos ejemplos son el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas de EEUU, en Norfolk, Virginia, Bank One en Chicago.

Un cambio al que se recurre más y que se enfoca a incrementar la eficiencia de las fábricas de EEUU es la filosofía justo a tiempo (JIT). En su origen, la JIT sólo se enfocaba en lograr un sistema de control de inventarios que minimizara el tamaño de éstos por medio de la llegada de los materiales y los subensambles en el momento justo en que se necesitaban, para que los artículos se fabricaran también justo a tiempo para embarcarse hacia los consumidores. Pero la JIT se convirtió en la piedra angular de una filosofía administrativa más amplia. Se originó en compañías japonesas como Toyota y Kawasaki, y ya la han adoptado muchas compañías grandes de EEUU, entre las que se cuentan Hewlett-Packard, Goodyear, General Motors, Intel y Xerox. Asimismo, numerosas compañías pequeñas han hecho suya la JIT. La esencia de la filosofía JIT consiste en eliminar los desperdicios. Los administradores tratan de (1) reducir el tiempo que pasan los productos en el proceso de producción, y (2) eliminar el tiempo que están en actividades que no agregan valor (como inspección y el tiempo en espera).

Las compañías pueden reducir el tiempo de proceso por medio de rediseñar, simplificar y automatizar el proceso de producción. Es posible utilizar el diseño asistido por computadora (CAD) para diseñar productos que se pueden manufacturar con eficiencia, y la manufactura asistida por computadora (CAM) para dirigir y controlar el equipo de producción. Los sistemas de manufactura integrados por computadora (CIM, por sus siglas en inglés) usan CAD, CAM, robots y procesos de máquinas controladas por computadora. Los costos de un sistema como ese son muy diferentes de los otros sistemas menos automatizados. Las compañías que instalan un sistema CIM completo emplean muy poca mano de obra. En su lugar, deben adquirir los robots y la maquinaria controlada por computadora que se necesita para ejecutar los trabajos rutinarios que antes efectuaban trabajadores de la línea de montaje. Además de la producción automatizada, las compañías se han dado cuenta de que en el actual ambiente competitivo, es importante centrarse en la calidad. En las décadas de 1980 y 1990, empresas numerosas adoptaron iniciativas de administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés), la cual minimiza costos por medio de maximizar la calidad.

Se basa en la mejora continua de la calidad y hay evolucionado para centrarse en la satisfacción de los consumidores de la compañía. Hace poco, la atención de la calidad pasó a Six Sigma, que son actividades de un proceso de mejora continua diseñado para reducir costos a través de mejorar la calidad. Para muchas compañías se ha vuelto una filosofía de la administración usada para transformar su negocio. En esencia, Six Sigma garantiza que los procesos internos se realizan en la forma más eficiente posible.

¿Por qué afectan a la contabilidad gerencial estos cambios en el proceso de negocios?

Porque todos ellos tienen efecto directo en los costos, y el contador con frecuencia mide los ahorros en los costos reales, predice los ahorros en ellos y establece costos de productos o servicios que difieren de acuerdo con ambientes diferentes de producción. Por ejemplo, una fábrica del medio oeste ahorró el tiempo de producción con el rediseño de la distribución de su planta de forma tal, que la distancia que se movían los productos de una operación a otra durante la producción se redujo de 422 metros a 107, y fueron los contadores quienes midieron el costo que ahorró la compañía por la disminución del tiempo. Una empresa británica redujo el tiempo de manufactura de una bomba de vacío de tres semanas a seis minutos, con el cambio de líneas de montaje largas a celdas de manufactura que realizaban todo el proceso en sucesión rápida. De nuevo fueron los contadores los que midieron los beneficios generados por el menor tiempo de producción. En general, cuando las empresas cambian sus procesos de producción para cumplir sus objetivos económicos, los contadores predicen y miden el impacto económico.

CASOS PRÁCTICOS: TOMA DE DECISIONES

1) Suponga que es gerente en una planta química de DuPont. La planta acaba de emprender un proyecto de reingeniería del proceso de negocios, y como resultado se modificó en forma sustancial su proceso productivo. Ahora es mucho más automático, con equipo nuevo que se adquirió y que reemplazó operaciones que hacían uso intensivo de mano de obra. La planta también hace más uso del comercio electrónico y se dirige hacia una política de inventarios justo a tiempo. Usted va a tener una reunión con su contador para estudiar las modificaciones posibles en el sistema de contabilidad. ¿Qué tipos de cambios son imprescindibles?

2) Un factor clave que ayuda a los administradores a entender el comportamiento del costo, es diferenciar entre los costos fijos y los variables. Si comprendió estos conceptos al responder a las siguientes preguntas:

a. El productor de un helado de primera clase usa “los galones de helado producidos” como guía del causante de costo de los ingredientes lácteos. ¿El costo diario de los ingredientes lácteos es variable o fijo?
b. La misma compañía usa los pies cuadrados ocupados como causante del costo de los costos de ocupación, tales como la depreciación y el seguro de edificio. ¿El costo de ocupación es variable o fijo?

Comparación de los Costos Variables y Fijos

La clave para entender el comportamiento del costo, es diferenciar entre los costos variables y los costos fijos. Los contadores clasifican los costos como variables o fijos en función del cambio que experimentan conforme se modifica el nivel de un causante del costo en particular. Un costo variable es aquel que cambia en proporción directa a los cambios del causante del costo. En contraste, los cambios en el nivel del causante del costo no afectan de inmediato a un costo fijo. Suponga que el causante del costo que interesa son las unidades de producción. Un incremento del 10% en las unidades de producción produciría un aumento del 10% en los costos variables. Sin embargo, los costos fijos permanecerían inalterables.

A continuación se considerarán algunos costos variables. Suponga que Watkins Products, la compañía con 135 años de antigüedad en el ramo de la comida saludable, paga a su personal de ventas una comisión del 40% directo sobre las ventas. Para Watkins, el costo total de las comisiones por ventas representa el 40% de las ventas en importe –un costo variable respecto de los ingresos por ventas. La empresa Long Lake Bait Shop compra bolsas de carnada para peces a $ 2 cada una. El costo total de la carnada es de $ 2, multiplicado por el número de bolsas que se compren –un costo variable con respecto a las unidades (número de bolsas) que se adquieren. Observe que los costos variables por unidad no cambian, pero los costos totales cambian en proporción directa con la actividad causante del costo. La figura muestra en forma gráfica estas relaciones entre el costo total y la actividad causante del costo.

Ahora consideraremos el costo fijo. Suponga que Sony renta en $ 500,000 por año una fábrica para producir aparatos reproductores de DVD. El costo total de $ 500,000 no se ve afectado por el número de equipos para DVD que se produzcan. Sin embargo, el costo unitario de la renta aplicable a cada reproductor sí depende del número total de éstos que se fabrique. Si la Sony produjera 100,000 equipos para DVD, el costo unitario sería de $ 500,000/100,000 = $ 5. Si fabricara 50,000 aparatos, el costo unitario sería de $ 500,000/50,000 = $ 10. Por tanto, un costo fijo no cambia en su totalidad, pero el costo fijo por unidad disminuye en forma progresiva conforme se incrementa el volumen.

A partir de estos ejemplos, obsérvese con cuidado que el atributo “variable” o “fijo” de un costo se relaciona con su cantidad total en importe y no con el monto por unidad.
Al analizar los costos, siempre es útil tomar en cuenta las siguientes reglas prácticas:

1. Pensar en los costos fijos como un total. Los costos fijos totales permanecerán sin cambio, aunque haya cambios en la actividad causante del costo.
2. Los costos variables se deben considerar sobre la base por unidad. El costo variable unitario permanece sin cambio aunque haya cambios en la actividad causante del costo. Como resultado, el costo total variable cambia en forma proporcional con el nivel de actividad del causante del costo.

Comentario Final
El cambio tecnológico ha sido la influencia más importante en la contabilidad gerencial durante la última década, ello ha afectado tanto la generación como el uso de la información contable. El poder en aumento y el costo en disminución de las computadoras, en especial de las personales (PC), han transformado la forma en que los contadores reúnen, almacenan, manipulan y reportan los datos. En muchos casos, el uso de programas de hojas de cálculo y de gráficos permite a los gerentes tener acceso en forma directa a los datos y generar sus propios reportes y análisis. Por eso, se hace necesario que los administradores y contadores de hoy deben trabajar juntos para garantizar que los datos necesarios se encuentren disponibles y asegurarse que los gerentes saben como manejarlos y hacer uso de ellos.

“El efecto más directo que han tenido los cambios tecnológicos en los sistemas contables ha sido el uso, cada vez, más extendido, de los sistemas empresariales de planeación de recursos (ERP), que son sistemas de información integrados que dan apoyo a todas las áreas funcionales de una compañía. La contabilidad es una parte de dicho sistema. Por ejemplo, J.D. Edwards, que hoy forma parte de People Soft dice que su sistema ERP ayuda ala empresa ‘con el manejo de las finanzas, activos (incluso los inventarios, activos fijos y bienes raíces), recursos humanos, proyectos, proveedores y el cumplimiento de los procesos de manufactura’. Otros proveedores bien conocidos de sistemas ERP son Oracle, SAP y Baan. Los proveedores deben trabajar junto con los gerentes de toda la organización para tener la certeza de que el sistema ERP proporciona con eficacia y eficiencia la información financiera que éstos requieren.
Por último, el desarrollo de XBRL (acrónimo del inglés eXtensible Business Reporting Language, Lenguaje Extensible de Reporte de Negocios), que es un lenguaje de contabilidad que se basa en XML, ayuda a comunicar información financiera por vía electrónica. Es probable que este lenguaje ejerza mucha influencia en los reportes internos y externos debido a que hace mucho más sencillas las comparaciones entre compañías”.

(Contabilidad Administrativa, Horngren – Sundem – Sreatton, PEARSON, México 2006).

Respuestas:
1. Los cambios profundos en los procesos productivos, por lo general conducen a necesidades diferentes de información. El antiguo sistema de contabilidad tal vez se centraba en cuantificar la mano de obra; el sistema nuevo deberá vigilar con detalle y reportar el uso del equipo automático. Esto dirigirá la atención hacia los costos más importantes del proceso para asegurar que no queden fuera de control. Las necesidades de resolver problemas también serán distintas. Al principio, es probable que los gerentes de la planta quieran datos comparativos de los costos del proceso nuevo versus los del anterior. En el futuro requerirán información acerca de cómo usar mejor la capacidad que posee la planta (el equipo) en lugar de cuánta mano de obra usar para alcanzar el nivel de producción establecido.
2. La mejor forma de determinar si el costo de un recurso es fijo o variable es haciendo la pregunta: ¿qué pasa con el costo si el nivel de actividad cambia?.
a. Si la empresa aumenta (o disminuye) su producción de helado, entonces el costo diario de los ingredientes lácteos es variable.
b. Si los pies cuadrados que ocupa una unidad particular de una organización se incrementa (o disminuye), la depreciación y el seguro del edificio no cambian. Así, los costos de ocupación del inmueble, como la depreciación y los seguros, son fijos.
PCGE
Contabilidad Analítica de Explotación:
Costos de Producción y Gastos por Función

Este elemento comprende la contabilidad analítica, que muestra los costos de producción y los gastos por función.

La acumulación de costos de producción (manufactura) de bienes y servicios, permite el costeo de los mismos para su incorporación en los activos correspondientes. Así, las cuentas de este elemento referidas al costo de producción, representan cuentas de transición hasta la culminación del proceso productivo o el cierre del periodo, en que se incorporan en el activo que corresponda.

En lo que hace a los gastos por función, las cuentas de gastos por naturaleza 62 Gastos de Personal, directores y gerentes; 63 Gastos de servicios prestados por terceros; 64 Gastos por tributos; 65 Otros gastos de gestión; y 68 Valuación y deterioro de activos y provisiones, se trasladan a cuentas de acumulación por función, de acuerdo con la presentación que resulte más adecuada a las actividades de cada empresa, y de acuerdo con requerimiento de organismos supervisores, en los que les sea aplicable. Una presentación mínima por función incluye, sin limitarse, a los gastos de administración y gastos de venta o comercialización.

Los gastos acumulados en las cuentas: Pérdida por medición de activos y pasivos financieros al valor razonable y 67 Gastos financieros, no requieren una acumulación por función, sino más bien, en diversos casos, una presentación en líneas separadas, después del resultado de operación y antes del resultado antes de participaciones e impuestos.

Se deja a criterio de las empresas el uso de las cuentas de este elemento con el objetivo que cubran las necesidades de información de sus costos de producción y gastos por función.

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SÍLABOS DE ASIGNATURAS

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZAN”
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS


Huánuco, Abril del 2012
CPCC. Yónel Chocano Figueroa. DOCENTE
yonelchf@hotmail.com
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